Dlaczego nie każdy biznes da się rozwinąć

W kulturze start-upowej opowieść jest prosta: masz pomysł, zamykasz się w garażu, a po kilku latach lądujesz na okładce Forbesa. Mit „hockey stick growth”, czyli wykresu wzrostu przypominającego kij hokejowy, stał się niemal religią. Każdy chce skalować, rosnąć wykładniczo i podbijać świat. Rzeczywistość jest jednak znacznie mniej fotogeniczna. Co drugi biznes w Polsce nie dożywa swoich piątych urodzin, a globalnie ten odsetek jest podobny. Prawda jest taka, że nie każdy biznes jest stworzony do bycia gigantem. I co ważniejsze – nie każdy musi nim być.

Mit garażowego start-upu i brutalna statystyka

Zanim przejdziemy do przyczyn, spójrzmy na twarde dane, które studzą rozgrzane głowy. Według analizy CB Insights, przeprowadzonej na ponad 100 upadłych start-upach, najczęstszą przyczyną porażki (38% przypadków) wcale nie jest brak finansowania. Jest nią brak rynkowego zapotrzebowania na produkt. Innymi słowy, firmy budują coś, czego nikt tak naprawdę nie chce kupić. Drugie miejsce zajmuje wyczerpanie gotówki (35%), a trzecie – nieodpowiedni zespół (20%).

Te liczby pokazują coś fundamentalnego. Sukces to nie tylko kwestia determinacji i ciężkiej pracy. To skomplikowany system naczyń połączonych, w którym pomysł, rynek, ludzie i czas muszą zagrać w idealnej harmonii. Przekonanie, że każdy dobry pomysł można przekuć w globalną korporację, jest jednym z najbardziej szkodliwych mitów w biznesie. Czasem problem leży w samym DNA firmy.

Genetyczny sufit, czyli kiedy biznes nie jest stworzony do wzrostu

Wyobraźmy sobie, że każdy biznes ma coś w rodzaju genetycznego kodu. Ten kod determinuje jego potencjał do wzrostu. Niektóre firmy rodzą się z DNA geparda, stworzonego do sprintu i ekspansji. Inne mają kod żółwia – są powolne, stabilne i doskonale przystosowane do swojej małej, lokalnej skorupy. Próba zmuszenia żółwia do biegania jak gepard skończy się frustracją i porażką. Ten „genetyczny sufit” może mieć kilka źródeł.

Problem z modelem biznesowym

To absolutna podstawa. Model biznesowy to sposób, w jaki firma tworzy, dostarcza i przechwytuje wartość. Niektóre modele są z natury trudno skalowalne.

Pomyślmy o genialnym szewcu, który ręcznie tworzy buty na zamówienie. Może być najlepszy na świecie, jego buty mogą być dziełami sztuki, a klienci będą czekać w kolejce miesiącami. Ale jego możliwości są ograniczone przez czas. Może pracować 10, 12, może 16 godzin na dobę. Może zatrudnić ucznia, ale wtedy jakość może spaść, a proces szkolenia zajmie lata. Jego biznes jest fantastyczny, dochodowy i daje mu satysfakcję, ale nie da się go łatwo skalować. Jego przychód jest bezpośrednio powiązany z liczbą przepracowanych godzin.

Z drugiej strony mamy firmę tworzącą oprogramowanie w modelu SaaS (Software as a Service). Koszt pozyskania pierwszego klienta jest wysoki, ale koszt obsługi tysięcznego czy stutysięcznego klienta jest niemal zerowy. Produkt jest replikowalny w nieskończoność za minimalnym nakładem. To model stworzony do skalowania.

Brak dopasowania do rynku (Product-Market Fit)

To święty Graal start-upów. Product-Market Fit to moment, w którym firma znajduje grupę klientów, którzy autentycznie potrzebują jej produktu i są gotowi za niego płacić. Jak to ujął Marc Andreessen, współtwórca legendarnej przeglądarki Netscape, „poczujesz, kiedy to się stanie – klienci będą kupować produkt tak szybko, jak jesteś w stanie go wytwarzać, a pieniądze zasilające twoje konto będą się piętrzyć”.

Wiele firm nigdy tego momentu nie osiąga. Tworzą produkt, który jest „całkiem fajny”, rozwiązuje problem, który jest „trochę irytujący”, ale nie jest kluczowy. Taki biznes może przetrwać, generować jakieś przychody, ale nigdy nie nabierze pędu. Będzie jak pchanie ciężkiego głazu pod górę. Bez silnego ssania z rynku, każda próba skalowania – czyli wlewania pieniędzy w marketing i sprzedaż – będzie jak dolewanie benzyny do ogniska, które ledwo się tli.

Uwięzieni w niszy

Nisza rynkowa to fantastyczne miejsce na start. Pozwala uniknąć bezpośredniej konkurencji z gigantami, skupić się na konkretnej grupie klientów i zbudować silną markę. Problem pojawia się, gdy ta nisza okazuje się zbyt mała, by utrzymać rosnącą firmę.

Firma produkująca specjalistyczne siodełka do jazdy konnej w stylu western może zdominować polski rynek. Ale ilu w Polsce jest entuzjastów western ridingu? Tysiąc? Pięć tysięcy? Po dotarciu do wszystkich potencjalnych klientów, wzrost się zatrzymuje. Można próbować ekspansji zagranicznej, ale to już zupełnie inna gra, wymagająca ogromnych zasobów. Czasem nisza, która była twoją siłą, staje się twoim więzieniem.

Czynnik ludzki – największa siła i największa słabość

Nawet jeśli model biznesowy jest skalowalny, a rynek chłonny, na drodze do wzrostu staje największa i najbardziej nieprzewidywalna zmienna: ludzie. A konkretnie – założyciele i zespół.

Syndrom założyciela

To klasyczna choroba wielu małych firm. Założyciel, który na początku robił wszystko – od sprzedaży, przez marketing, po sprzątanie biura – nie potrafi oddać kontroli. Staje się wąskim gardłem całej organizacji. Musi zatwierdzić każdy e-mail, sprawdzić każdą fakturę i uczestniczyć w każdym spotkaniu.

Taka postawa jest zabójcza dla skalowania. Rozwój firmy wymaga delegowania, zaufania i budowania autonomicznych zespołów. Założyciel musi przejść transformację z „robiącego” w „zarządzającego”, a potem w „lidera wyznaczającego wizję”. To niezwykle trudna zmiana psychologiczna. Wielu przedsiębiorców jej nie przechodzi, nieświadomie sabotując wzrost własnej firmy, bo utrzymanie kontroli jest dla nich ważniejsze niż rozwój.

Zespół, który nie rośnie razem z firmą

Zespół, który był idealny dla 5-osobowego start-upu, może być zupełnie nieadekwatny dla 50-osobowej firmy. Na wczesnym etapie potrzebni są wszechstronni „załatwiacze”, którzy nie boją się ubrudzić rąk i potrafią działać w chaosie.

Gdy firma rośnie, potrzebna staje się specjalizacja: dyrektor finansowy, który rozumie skomplikowane modele przepływów pieniężnych; szef marketingu, który potrafi zarządzać milionowymi budżetami; doświadczony HR-owiec, który zbuduje kulturę organizacyjną. Utrzymywanie na kluczowych stanowiskach lojalnych, ale niekompetentnych (w kontekście nowych wyzwań) pracowników z pierwszego zespołu to prosta droga do katastrofy. To bolesne, ale skalowanie często wymaga personalnych pożegnań.

Zewnętrzne bariery, których nie przeskoczysz

Czasem wszystko wewnątrz firmy działa jak należy, ale świat zewnętrzny rzuca kłody pod nogi. Istnieją bariery, których nawet najlepszy zespół i najgenialniejszy produkt nie są w stanie pokonać.

Nasycenie rynku i czerwony ocean

W. Chan Kim i Renée Mauborgne w swojej książce „Strategia błękitnego oceanu” opisali dwa rodzaje rynków. „Czerwone oceany” to rynki już istniejące, pełne konkurentów walczących o każdy skrawek udziału. Woda jest w nich czerwona od krwi. Próba wejścia i skalowania biznesu na takim rynku – np. kolejnej pizzerii w mieście, gdzie jest ich już sto – to niezwykle trudne zadanie. Wymaga gigantycznych nakładów na marketing i konkurowania głównie ceną, co jest zabójcze dla marży.

„Błękitne oceany” to nowe, niezagospodarowane rynki, gdzie konkurencja nie istnieje. To tam rodzą się innowacje typu Uber, Airbnb czy Netflix. Problem w tym, że stworzenie błękitnego oceanu zdarza się niezwykle rzadko. Większość firm musi nauczyć się pływać w czerwonej wodzie.

Zmiany technologiczne i regulacyjne

Świat nie stoi w miejscu. Biznes, który doskonale prosperował przez dekadę, może zostać zmieciony z rynku przez jedną zmianę technologiczną lub nową ustawę. Zapytajcie o to producentów klisz fotograficznych (Kodak), wypożyczalnie kaset wideo (Blockbuster) czy firmy, których model biznesowy został wywrócony do góry nogami przez RODO.

Skalowanie biznesu to długoterminowa gra. Wymaga nie tylko świetnego produktu dziś, ale też zdolności do przewidywania i adaptacji do zmian, które nadejdą jutro. Brak tej zdolności sprawia, że firma, zamiast rosnąć, walczy o przetrwanie.

Czy to znaczy, że trzeba się poddać?

Absolutnie nie. Zrozumienie, że nie każdy biznes da się rozwinąć do rozmiarów korporacji, jest wyzwalające. Uwalnia od presji pogoni za mitycznym „jednorożcem” i pozwala skupić się na tym, co naprawdę ważne: budowaniu dobrego, zdrowego i rentownego biznesu.

Istnieje cała kategoria firm, które w Dolinie Krzemowej są pogardliwie nazywane „lifestyle business”. To biznesy, które nie mają potencjału na stukrotny wzrost, ale generują wystarczająco dużo pieniędzy, by zapewnić właścicielom i pracownikom dostatnie i satysfakcjonujące życie. Prowadzenie małej agencji marketingowej, która ma 10 stałych, zadowolonych klientów, posiadanie lokalnej kawiarni z rzeszą wiernych bywalców czy bycie niezależnym konsultantem z zapełnionym kalendarzem – to wszystko są definicje sukcesu.

Kluczem jest świadomość. Zamiast na siłę próbować zrobić z żółwia geparda, może lepiej zadbać o to, by miał najtwardszą skorupę w okolicy? Zrozumienie ograniczeń własnego modelu biznesowego, rynku i zespołu to nie oznaka słabości, ale strategicznej dojrzałości. To ona pozwala podjąć świadomą decyzję: czy walczymy o skalę, czy budujemy najlepszą możliwą firmę w jej optymalnym, naturalnym rozmiarze. Czasem największym zwycięstwem jest wiedzieć, kiedy przestać rosnąć.