Improwizacja w prowadzeniu firmy

Historia karteczek Post-it to jeden z tych firmowych mitów założycielskich, które uwielbiamy. W 1968 roku Spencer Silver, chemik z firmy 3M, próbował stworzyć supermocny klej. Zamiast tego, przez przypadek, opracował substancję o dokładnie odwrotnych właściwościach: była słaba, wielokrotnego użytku i nie zostawiała śladów. Wynalazek przez lata leżał w szufladzie, uznany za bezużyteczny. Dopiero gdy jego kolega, Art Fry, sfrustrowany wypadającymi z modlitewnika zakładkami, wpadł na pomysł, by użyć tego „nieudanego” kleju do stworzenia karteczek, które trzymałyby się stron, ale ich nie niszczyły. To nie był element wielkiego planu. To była improwizacja. Akt połączenia istniejących, pozornie niepasujących do siebie elementów w odpowiedzi na nagłą potrzebę. I to właśnie ta umiejętność, a nie tylko żelazna realizacja strategii, często decyduje o tym, czy firma przetrwa, czy zginie.

Plan kontra rzeczywistość – dlaczego improwizacja nie jest wrogiem strategii?

W kulturze korporacyjnej przez dekady panowało przekonanie, że biznes to gra w szachy. Każdy ruch musi być precyzyjnie zaplanowany, przewidziany na kilka kroków do przodu, a odchylenie od strategii jest oznaką słabości. Tyle że świat biznesu coraz rzadziej przypomina szachownicę, a coraz częściej wzburzone morze. Wojskowi stratedzy już dawno ukuli na to termin: VUCA, czyli świat, który jest Zmienny (Volatile), Niepewny (Uncertain), Złożony (Complex) i Niejednoznaczny (Ambiguous).

W takich warunkach trzymanie się planu za wszelką cenę jest jak nawigowanie statkiem według mapy, która nie uwzględnia sztormu. Mike Tyson ujął to znacznie prościej: „Każdy ma jakiś plan, dopóki nie dostanie w zęby”. Tym ciosem w zęby może być pandemia, nagła zmiana regulacji prawnych, wejście na rynek nowego, zwinnego konkurenta albo po prostu zmiana nastrojów konsumenckich.

Badania opublikowane w Strategic Management Journal pokazują, że firmy, które potrafią łączyć długoterminowe planowanie ze zdolnością do improwizacji taktycznej, osiągają znacznie lepsze wyniki finansowe. Improwizacja nie jest więc zaprzeczeniem strategii. Jest narzędziem do jej realizacji w nieprzewidywalnym świecie. Strategia wyznacza kierunek – port, do którego płyniemy. Improwizacja pozwala omijać góry lodowe i wykorzystywać pomyślne prądy, których nie było na mapie.

Anatomia skutecznej improwizacji – co odróżnia ją od paniki?

Łatwo pomylić improwizację z chaosem, działaniem na oślep i gaszeniem pożarów. To fundamentalny błąd. Skuteczna improwizacja jest umiejętnością, która, paradoksalnie, wymaga solidnych fundamentów i określonych warunków. Jest jak występ jazzowego zespołu – muzycy nie grają przypadkowych nut. Grają w ramach określonej harmonii i rytmu, słuchając siebie nawzajem i reagując na to, co dzieje się na scenie w czasie rzeczywistym. Co składa się na taką biznesową wirtuozerię?

Fundament wiedzy i doświadczenia

Nie da się improwizować na skrzypcach, jeśli nigdy nie trzymało się ich w rękach. Podobnie w biznesie. Improwizacja opiera się na głębokim zrozumieniu rynku, produktu, klienta i procesów wewnętrznych. To właśnie ta skumulowana wiedza i doświadczenie stają się paletą barw, z której menedżer czy pracownik może czerpać, gdy trzeba namalować coś, czego nie było w projekcie. Im więcej wiesz, tym więcej masz opcji do wyboru w krytycznym momencie.

Uważność i słuchanie otoczenia (Situational Awareness)

Najlepsi improwizatorzy są mistrzami obserwacji. Wyłapują subtelne sygnały z otoczenia – zmianę tonu głosu klienta, niepokojące dane w raporcie sprzedażowym, nową technologię, o której szepcze się w branży. To nie jest pasywne czekanie na problemy, ale aktywne skanowanie horyzontu. W psychologii nazywa się to świadomością sytuacyjną – zdolnością do rozumienia, co dzieje się wokół ciebie i przewidywania, jak sytuacja może się rozwinąć. Bez tego improwizacja zamienia się w spóźnioną, paniczną reakcję.

Akceptacja błędu jako części procesu

Strach przed porażką jest największym wrogiem improwizacji. Jeśli każda decyzja podjęta poza schematem jest potencjalnym powodem do nagany, nikt nie zaryzykuje. To dlatego w firmach o wysokiej kulturze innowacyjności mówi się o bezpieczeństwie psychologicznym. Słynny Projekt Arystoteles prowadzony przez Google wykazał, że jest to czynnik numer jeden decydujący o skuteczności zespołu. Zespoły, w których członkowie nie boją się przyznać do błędu, zadawać „głupich” pytań i proponować niekonwencjonalnych rozwiązań, są znacznie bardziej kreatywne i adaptacyjne. Błąd nie jest tu końcem świata, ale cenną daną – informacją, która ścieżka jest ślepym zaułkiem.

Działanie z tym, co masz pod ręką (Bricolage)

To niezwykle trafne pojęcie, zapożyczone z francuskiego, które opisuje tworzenie czegoś z dostępnych w danym momencie zasobów. Klasycznym przykładem jest historia misji Apollo 13. Gdy na statku kosmicznym doszło do eksplozji, inżynierowie w NASA nie mieli czasu na projektowanie i budowanie nowych części. Musieli wymyślić, jak z taśmy klejącej, kartonowych okładek instrukcji i plastikowych torebek zbudować prowizoryczny filtr dwutlenku węgla, by uratować życie astronautów. To jest właśnie bricolage w najczystszej postaci – kreatywne i nieszablonowe wykorzystanie tego, co jest pod ręką, do rozwiązania palącego problemu.

Jak trenować mięsień improwizacji w zespole?

Zdolność do improwizacji nie jest cechą wrodzoną, zarezerwowaną dla garstki geniuszy. To umiejętność, którą można i należy rozwijać w całej organizacji. Traktowanie jej jako „mięśnia” jest bardzo trafną analogią – nieużywany zanika, regularnie trenowany staje się silniejszy.

Scenariusze i „gry wojenne”

Jednym z najskuteczniejszych sposobów jest regularne przeprowadzanie symulacji kryzysowych. Co zrobimy, jeśli nasz główny dostawca zbankrutuje? Jak zareagujemy na zmasowany atak PR-owy konkurencji? Co, jeśli kluczowy serwer padnie w dniu największej sprzedaży? Przechodzenie przez takie scenariusze „na sucho” pozwala zespołom przećwiczyć komunikację, szybkie podejmowanie decyzji i kreatywne myślenie pod presją, ale bez realnych konsekwencji. To jak ćwiczenia przeciwpożarowe – nikt nie chce, żeby wybuchł pożar, ale wszyscy muszą wiedzieć, gdzie jest gaśnica.

Kultura „Yes, and…”

To fundamentalna zasada teatru improwizowanego, która ma potężne zastosowanie w biznesie. Polega na tym, że na pomysł partnera ze sceny nie odpowiada się „Nie, bo…”, co zabija energię i kreatywność, ale „Tak, i…”, co oznacza akceptację propozycji i dobudowanie do niej kolejnego elementu. W praktyce firmowej oznacza to kulturę, w której nowe pomysły, nawet te pozornie szalone, są przyjmowane z ciekawością, a nie z natychmiastową krytyką. Zamiast mówić „To się nie uda, bo nie mamy na to budżetu”, można powiedzieć „Ciekawy pomysł, i zastanówmy się, jak moglibyśmy go zrealizować w ramach naszych obecnych zasobów”. Ta drobna zmiana językowa potrafi całkowicie odmienić dynamikę spotkań.

Autonomia i zaufanie

Nie da się improwizować, jeśli na każdą, nawet najmniejszą decyzję, trzeba czekać na zgodę przełożonego. Mikrozarządzanie jest gwoździem do trumny zwinności. Badania Gallupa konsekwentnie pokazują, że jednym z głównych czynników zaangażowania pracowników jest poczucie autonomii i wpływu na swoją pracę. Dając zespołom jasne cele, ale jednocześnie swobodę w wyborze metod ich osiągnięcia, tworzymy przestrzeń do improwizacji. Ufamy, że ludzie, którzy są najbliżej problemu, często najlepiej wiedzą, jak go rozwiązać.

Kiedy improwizacja staje się niebezpieczna? Czerwone flagi

Oczywiście, improwizacja nie jest panaceum na wszystkie problemy. Istnieje cienka granica między kreatywną adaptacją a nieodpowiedzialnym hazardem. Warto znać sygnały ostrzegawcze, które wskazują, że organizacja przekracza tę granicę.

• Brak jakiejkolwiek strategii: Improwizacja bez nadrzędnego celu i kierunku to dryfowanie. Jeśli firma nie wie, dokąd zmierza, każdy podmuch wiatru będzie ją pchał w inną stronę.
• Ignorowanie twardych danych: Kreatywność nie może zastąpić analizy. Jeśli improwizowane decyzje są notorycznie sprzeczne z danymi rynkowymi, feedbackiem od klientów czy wskaźnikami finansowymi, to znak, że ego lub myślenie życzeniowe przejęło kontrolę.
• Ciągłe gaszenie pożarów: Jeśli każdy dzień w firmie to seria improwizowanych akcji ratunkowych, to nie jest to zwinność, ale objaw głębszych, systemowych problemów. Skuteczna improwizacja rozwiązuje nagłe problemy, ale po niej powinna nastąpić refleksja i wdrożenie rozwiązań, które zapobiegną ich powtórzeniu.
• Przekraczanie granic etycznych i prawnych: Presja czasu i chęć znalezienia szybkiego rozwiązania nigdy nie mogą być usprawiedliwieniem dla działań nieetycznych lub niezgodnych z prawem. To droga na skróty, która zawsze kończy się katastrofą.

Świat nie zwalnia. Złożoność i niepewność nie są chwilową anomalią, ale nową normą. Firmy, które nauczą się tańczyć w rytm chaosu, łącząc solidne przygotowanie z odwagą do improwizacji, nie tylko przetrwają, ale będą w stanie tworzyć wartość w sposób, którego nie da się zapisać w żadnym biznesplanie. Bo ostatecznie, najlepsze interesy, podobnie jak najlepsza muzyka, powstają gdzieś na styku mistrzowskiego opanowania rzemiosła i tej magicznej, nieprzewidywalnej iskry chwili.