Uzależnienie firmy od jednego produktu

Wyobraź sobie solidny, dębowy stół. Stoi stabilnie, można na nim postawić niemal wszystko. A teraz wyobraź sobie ten sam stół, ale oparty tylko na jednej, centralnej nodze. Nadal działa, prawda? Spełnia swoją funkcję, dopóki nikt go przypadkiem nie potrąci. Dopóki podłoga jest idealnie równa. Dopóki sama noga nie zacznie pękać pod ciężarem. Wiele firm buduje swoje imperia na takim właśnie jednonożnym stole. Ich gwiazdorski produkt, ich „gwóźdź programu”, jest jednocześnie ich największą siłą i potencjalnie śmiertelną słabością.

To zjawisko, choć powszechne, jest jednym z najbardziej podstępnych zagrożeń w biznesie. Nie pojawia się w wyniku błędu, a wręcz przeciwnie – jest skutkiem ubocznym ogromnego sukcesu. Kiedy jeden produkt zdobywa rynek, generuje lwią część przychodów i staje się synonimem marki, naturalnym odruchem jest inwestowanie w niego wszystkich sił i środków. To logiczne, ale na dłuższą metę niebezpiecznie krótkowzroczne.

Syndrom jednego koszyka, czyli kiedy sukces staje się pułapką

W ekonomii istnieje pojęcie znane jako zasada Pareto, często przedstawiana w uproszczeniu jako reguła 80/20. Mówi ona, że w wielu przypadkach 80% wyników jest generowanych przez 20% przyczyn. W kontekście biznesowym może to oznaczać, że 80% zysków pochodzi od 20% klientów lub, co dla nas kluczowe, od 20% oferowanych produktów. Problem zaczyna się, gdy ta proporcja staje się jeszcze bardziej ekstremalna i zbliża się do 95/5.

Gdy jeden produkt odpowiada za przytłaczającą większość obrotów, firma wchodzi w stan ukrytego, wysokiego ryzyka. Staje się zakładnikiem własnego „złotego dziecka”. Każda decyzja, każda strategia, każda innowacja zaczyna krążyć wokół tego jednego filaru. Działy marketingu, sprzedaży i R&D koncentrują się na jego ulepszaniu, promocji i obronie przed konkurencją. To tworzy potężną iluzję bezpieczeństwa, bo przecież liczby w arkuszach kalkulacyjnych wyglądają fantastycznie.

Tymczasem pod powierzchnią tyka bomba. Zależność od jednego produktu można porównać do inwestora, który wszystkie swoje oszczędności lokuje w akcjach jednej spółki. Dopóki firma rośnie, jest królem życia. Kiedy jednak nadejdzie kryzys, traci wszystko.

Ciche sygnały ostrzegawcze, które łatwo zignorować

Diagnoza uzależnienia od jednego produktu nie wymaga skomplikowanych audytów. Wystarczy uczciwa odpowiedź na kilka prostych, choć często niewygodnych pytań:

• Test nagłego zniknięcia: Co stałoby się z firmą, gdyby z dnia na dzień popyt na nasz flagowy produkt spadł o 50%? Czy przetrwalibyśmy?
• Kompetencje zespołu: Czy nasi najlepsi sprzedawcy potrafią z równym entuzjazmem i skutecznością sprzedawać inne produkty z naszej oferty? Czy w ogóle mamy inne, sensowne produkty?
• Fokus innowacji: Na co przeznaczamy budżet badawczo-rozwojowy? Czy 90% środków idzie na kosmetyczne ulepszenia „gwiazdy”, czy też eksplorujemy nowe terytoria?
• Rozmowy z klientami: Czy klienci kojarzą naszą markę wyłącznie z tym jednym produktem? Czy byliby zaskoczeni, gdybyśmy zaoferowali im coś zupełnie innego?
• Wrażliwość na rynek: Jak bardzo nasz główny produkt jest podatny na zmiany technologiczne, nowe regulacje prawne, wahania cen surowców lub pojawienie się substytutu?

Jeśli odpowiedzi na te pytania budzą niepokój, to znak, że stół, na którym opiera się firma, ma zdecydowanie zbyt mało nóg. Ignorowanie tych sygnałów to prosta droga do dołączenia do panteonu marek, które kiedyś były na szczycie, a dziś są co najwyżej ciekawostką w podręcznikach historii biznesu.

Anatomia upadku: Lekcje z historii, za które inni już zapłacili

Teoria to jedno, ale nic tak nie przemawia do wyobraźni jak konkretne przykłady. Rynek jest cmentarzem firm, które zignorowały ryzyko koncentracji na jednym produkcie.

Nokia: Król, który zapomniał o przyszłości

Na początku XXI wieku Nokia była absolutnym hegemonem rynku telefonów komórkowych. W szczytowym momencie, w 2007 roku, jej udział w globalnym rynku wynosił ponad 49%. Jej telefony były synonimem niezawodności i innowacji. Firma była tak pewna swojej pozycji, że zignorowała pojawienie się iPhone’a, traktując go jako niszową, drogą zabawkę.

Problem Nokii nie polegał na braku technologii. Inżynierowie firmy już w 2004 roku pracowali nad prototypami smartfonów z ekranem dotykowym i sklepem z aplikacjami. Jednak cała organizacja była tak zafiksowana na optymalizacji produkcji i sprzedaży swoich klasycznych telefonów (swojego jednonożnego stołu), że zarząd nie widział sensu w kanibalizowaniu swojego kurczaka znoszącego złote jaja. Skutek? W ciągu zaledwie kilku lat firma straciła cały rynek i w 2013 roku jej dział mobilny został sprzedany Microsoftowi.

GoPro: Od bohatera do zera (i z powrotem?)

Historia GoPro to doskonały przykład, jak szybko rynek może nasycić się nawet najbardziej innowacyjnym produktem. Kamery sportowe Hero były rewolucją. Stworzyły zupełnie nową kategorię i stały się absolutnym hitem. Firma rosła w astronomicznym tempie, a jej wartość na giełdzie szybowała.

Problem w tym, że GoPro było kamerą Hero. Kiedy rynek się nasycił (większość potencjalnych klientów już kupiła kamerę), a konkurenci (w tym coraz lepsze aparaty w smartfonach) zaczęli deptać jej po piętach, sprzedaż gwałtownie spadła. Próby dywersyfikacji, jak choćby dron Karma, okazały się kosztowną porażką. Firma przetrwała, ale musiała przejść bolesną restrukturyzację i do dziś walczy o znalezienie nowych, stabilnych źródeł przychodu, np. poprzez model subskrypcyjny.

Crocs: But, który (prawie) zjadł własną firmę

Pamiętasz szał na Crocsy? Te piankowe chodaki w pewnym momencie były wszędzie. Firma, bazując na jednym, niezwykle charakterystycznym produkcie, urosła do rangi globalnego gracza. Jednak moda, jak to moda, ma tendencję do przemijania. Gdy początkowy boom minął, firma została z ogromnymi zapasami i topniejącymi zyskami. Wydawało się, że to koniec.

Crocs jest jednak przykładem, że z tej pułapki da się wyjść. Zamiast uparcie trzymać się jednego modelu, firma zaczęła mądrze dywersyfikować. Wprowadziła nowe fasony (sandały, klapki, a nawet buty na obcasie), które bazowały na tym samym, wygodnym materiale. Zaczęła też odważnie wchodzić we współprace z luksusowymi markami i artystami, zmieniając postrzeganie swojego produktu z „praktycznego brzydactwa” w modowy statement. Uratowali się, bo zrozumieli, że ich siłą nie jest konkretny kształt buta, a unikalny materiał i komfort, który można zaoferować w wielu formach.

Mapa ucieczki: Jak zbudować kolejne nogi dla swojego stołu?

Świadomość problemu to pierwszy krok. Drugim jest opracowanie strategii, która pozwoli zmniejszyć ryzyko. Kluczem jest inteligentna dywersyfikacja. Nie chodzi o to, by nagle zacząć produkować wszystko, od oprogramowania po meble ogrodowe. Chodzi o strategiczne rozszerzenie oferty w oparciu o posiadane już kompetencje, zasoby i relacje z klientami.

Klasycznym narzędziem do myślenia o dywersyfikacji jest macierz Ansoffa, która wyróżnia cztery główne kierunki rozwoju:

Dywersyfikacja horyzontalna: Nowe produkty dla starych klientów

To najbardziej naturalny i najbezpieczniejszy kierunek. Polega na wprowadzeniu nowych produktów, które można zaoferować tej samej grupie klientów, którą już obsługujemy. Jeśli prowadzisz popularną kawiarnię sprzedającą świetną kawę (twój flagowy produkt), dywersyfikacja horyzontalna to wprowadzenie do oferty ciast, kanapek czy świeżo wyciskanych soków. Znasz swoich klientów, masz już z nimi relację i wiesz, czego mogą potrzebować.

Dywersyfikacja wertykalna: Przejęcie kontroli nad łańcuchem dostaw

Ta strategia polega na wejściu w działalność, która jest przed lub po twoim głównym biznesie w łańcuchu wartości. Producent mebli (dywersyfikacja „w tył”) może kupić tartak, aby zapewnić sobie stały dostęp do surowca o wysokiej jakości. Z kolei (dywersyfikacja „w przód”) może otworzyć własne salony sprzedaży, zamiast polegać na pośrednikach. To daje większą kontrolę i pozwala przechwycić marżę, którą dotychczas zgarniali inni.

Dywersyfikacja koncentryczna: Wejście na pokrewne rynki

Tutaj firma wchodzi na nowy rynek, ale z produktami, które są technologicznie lub marketingowo powiązane z istniejącą ofertą. Producent silników do kosiarek może wykorzystać swoją wiedzę i technologię do produkcji silników do gokartów lub małych łodzi. Wykorzystuje swoje kluczowe kompetencje (w tym przypadku inżynierię małych silników spalinowych) do zaatakowania nowego segmentu rynku.

Psychologia zmiany: Dlaczego tak trudno odciąć pępowinę?

Wszystkie te strategie brzmią sensownie na papierze. Dlaczego więc tak wiele firm wpada w pułapkę jednego produktu? Odpowiedź leży często w psychologii. Liderzy i pracownicy padają ofiarą kilku poznawczych pułapek:

• Niechęć do ryzyka (Loss Aversion): Perspektywa utraty pewnych zysków z flagowego produktu jest bardziej bolesna niż potencjalne, niepewne zyski z nowego przedsięwzięcia.
• Błąd utopionych kosztów (Sunk Cost Fallacy): „Zainwestowaliśmy już tyle w ten produkt, że musimy w niego inwestować dalej”. To myślenie sprawia, że firmy trzymają się tonącego okrętu, bo żal im dotychczasowych nakładów.
• Efekt statusu quo: Ludzie naturalnie preferują utrzymanie obecnego stanu rzeczy. Zmiana jest trudna, wymaga wysiłku i niesie ze sobą niepewność. Łatwiej jest robić to, co zawsze działało.

Przełamanie tej inercji wymaga odważnego przywództwa. Wymaga wizji, która wykracza poza następny kwartalny raport finansowy. To świadoma decyzja, by część zasobów generowanych przez „złote dziecko” przeznaczyć na eksperymenty, na budowanie kolejnych nóg dla firmowego stołu – nawet jeśli na początku będą one krótsze i mniej stabilne.

Gwiazdorski produkt to nie przekleństwo. To fundament, na którym można zbudować coś znacznie większego i trwalszego. Prawdziwym zagrożeniem jest pomylenie fundamentu z całym budynkiem. Bo gdy ten jeden filar zadrży, wszystko, co na nim zbudowano, może runąć w mgnieniu oka.